温柔表相下的加薪困境

　　案例故事

　　陶谦是一家IT公司的市场部经理，负责产品开发的售前解决方案，简单说就是产品的销售策划。2002年进入公司，从销售总监助理做起，个人业绩出色，很得老板赏识，2004年升任部门经理。

　　以前做销售总监助理的时候，陶谦对公司给的薪水待遇很满意。随着公司压缩人员编制，团队的一些工作伙伴相继离开，现在部门的工作任务几乎全靠陶谦一人撑起来。虽然他的职位升迁了，公司对他的要求也越来越高，工作压力也越来越大，但薪水却几乎没变。而且之前做职员时每完成一个任务公司都给一定的奖励，可在升任经理后连这个奖励也没有了。

　　干了一年多的部门经理后陶谦觉的身心俱疲，特别是对薪水的不满意，让他难以继续为公司出力。于是今年初他提出因为工作压力太大为由，希望公司能为自己安排培训并提高薪水待遇。

　　老板是个温和且很有亲和力的人，很受下属信任，而且老板给陶谦的感觉并不是上下级关系，而更像是好朋友，以至于陶谦几次开口想提加薪的事却不好意思讲明原因。这次即便陶谦好容易鼓足勇气跟老板挑明加薪的要求，具备演说才能和煽动力的老板把他的加薪的理由很圆滑、一条条不动生色化解掉了。

　　当陶谦提出加薪的理由后，第二天早上老板便把他叫到办公室，态度温和地对他前段时间的工作给予了极大的肯定，并说对陶谦的关心不够表示歉意。接着他又讲公司这段时间的任务非常重，希望陶谦不辜负公司对他的信任，并表示公司非常看好他的工作潜能。“过段时间为你安排一位部门副职作助手，以减轻你的工作压力。我知道你能挑起担子，但也不希望你太累。”老板以这样的关切态度结束了谈话。

　　面对老板诚恳的态度，陶谦也不好据理力争，闷闷不乐回到自己的办公室。

　　在今年年中，老板真的兑现承诺“空降”了一位“副手”到销售部门，让陶谦有一种如释重负的感觉。可不久后一次偶然的机会，陶谦从公司财务会计电脑里看到一张工资表，出于好奇，他翻到销售部门副总经理那一页，让陶谦惊讶的是，作为部门经理的他，薪水竟只高于这位新来的副手区区几百元。

　　这对陶谦无异于一个沉重的打击，接连几天时间他都没有心情投入到工作中。他感到老板好像抓住了他的“死穴”。自己越把老板当作朋友对待、对工作越投入，老板就知道他越不会因为薪水稍低而离开。通过利用公司的薪水保密制度，老板把那些在讨薪上不够强势的人永远拴在薪水区间的下限而没有反抗的能力。

　　自己对工作的高度投入却得到这样的对待，令陶谦感到很是失落。为什么老板不能对自己工作上的欣赏变为薪水体现出来？只因自己在加薪上不够绝然，就必须接受这样的待遇？情绪失落的他都想辞职算了。其实理由也很充足，举个简单的例子，其他同行业的公司与陶谦做相同工作的人基本都是总监级的职务，而他的职务和待遇都和他们差了一半还多。可陶谦又不想丢掉这份做了四年多的工作，其实除了薪水不尽人意，公司在其它方面还是比较人性化的。

　　但如果留在这里，低廉的劳动力总让陶谦有些不舒服。再找老板要求加薪吧，可老板每次朋友式的举动总让陶谦最后带着愧疚的心离开，此外一无所获。

　　　案例点评

　　企业要值得为优秀员工埋单

　　这家IT企业在管理上存在诸多问题，制度建设和人才激励方面的问题尤为突出，这些问题都是制约其发展的大问题。

　　通过案例来看，公司没有一套公开透明的薪酬体系，薪酬水平由老板说了算，从陶谦的薪酬调整几年变化不大也可以看出薪酬调整也没有纳入正常的程序和工作流程。其实公司对中层管理者应建立起一个长期的激励计划，譬如陶谦所在的这家IT企业，作为在公司打拼多年、与企业共同成长起来的“元老”，他们曾经给公司带来很多业绩，并且将来还会给公司带来效益上的增长，决策层应当适当给予他们一些长期激励，比如股权、期权、延期支付、年薪制等，即所谓的“金手铐”制度，以此激励并留住企业需要的人才。

　　所以我看过这个案例后第一感觉是公司存在管理上的问题：

　　1.尚未建立明确的人力资源规划。没有结合公司发展所处的宏观环境和内部能力建设来进行人才需求的预期判断，也没有自发地随着企业自身发展所带来的变化而进行人力资源方面的梳理，以致人才结构不尽合理，出现了象陶谦这样的“人才”独撑门面的现象；

　　2.没有建立规范的岗位职责制。每个岗位所应承当的职责、权限、所应拥有的资源、所对应的薪酬待遇、可能的职业发展通道等等，均在岗位职责制中体现，陶谦所负责的业务在公司一再压缩人员编制时，陶谦的任务量和工作量一再地增加，但薪酬待遇却始终没有变化，水涨了船没高，真是有点难为这位哥们了；

　　3.没有岗位价值评价，内部分配不公平。陶谦辛辛苦苦干了那么多年，但新来的副手薪水却和正职差不多，这说明什么？老板在评判岗位价值时，心中并没有一杆秤，也就是说没有评判的标准，这就直接导致了陶谦本身的价值无法体现；

　　4.没有考核。至少是没有将考核和薪酬有效结合，人才缺乏必要的激励和刺激，思想上就容易产生惰性，功劳高下也就没有无从谈起，象陶谦这样的人才到底是不是“劳苦功高”也只能是老板自己的一个主观判断。

　　如果要系统解决这些问题，还需要从根本上改变老板的观念，建立长期的人才激励制度。

　　加薪三步曲

　　从这个案例中我们似乎更多地看到了企业在管理中存在的问题，陶谦的老板是个温柔且极具亲和力的人，在“糖衣炮弹”面前，陶谦几次加薪失败；但另一方面也透露出了陶谦在提加薪时运用策略的失败，一是事先并没有与老板约定沟通，另外陶谦个人认为他的业绩很好，这只是单方面的行为，也许老板并不认可他的工作业绩。以下几个方法可能会对想要加薪的员工有帮助：

　　首先，掌握好加薪的时机。一般情况是每年年末，绩效考核结果公布之后是最适宜提出加薪的时机。如果公司没有相应的绩效考核，员工根据自己平时的工作业绩，注意总结，也可以在这个时候提出加薪，尽量把自己劳苦功高的一面表达出来。

　　其次，加薪时员工应该衡量自己所担任岗位的价值。岗位价值是衡量加薪的重要砝码，说明你在面对困境时，如何度过难关，如人力严重短缺、设备不良或是不足、客户的刁难等。

　　第三，了解自己的行情及同行同级企业薪资标准。掌握其他企业同级别管理者的薪水结构，以此强调加薪的必要性。

　　第四，与老板进行沟通，开诚布公地进行一次谈话，把自己真实的想法表达出来。“糖衣炮弹”固然难挡，但如果你真的很优秀，那么可以通过谈话等技巧来达到加薪目的，比如暗示老板有企业想要挖他过去，他正在考虑是否过去。

　　其实以上几个方面分别代表了薪酬支付体系的三个要素：为岗付薪、为绩效付薪、为人付薪。作为企业，必须要从这三个方面考虑员工的薪酬结构，所以员工可以从这三个方面入手考虑要求加薪.