以能力来衡量人力资源需求

      通过什么来估测人力资源的供求情况？对大多数人来说，可能会说是“人头”。我们可以按不同分类方法统计雇员人数，如职业、性别、种族或从业年限等。因此，人员配置计划可能会侧重于考虑现有承担某类职业或任务的雇员数量是否与需要的数量相符。但是，追踪参与竞争的技能更有意义。例如，我们可以统计“领导能力”、“团队建设能力”、“谈判能力”等方面的雇员供求情况。

      考虑到公司的快速变化，某类职业可能不会持续存在，因此，以能力为基础的体系可能比单纯追踪人员数量的体系更有意义。如果一个团队需要有一个有人领导并具备某项技能，这一需要可以通过派一个同时具备这两种技能的人而得到满足，也可以派两个分别具有这两种技能的人。这种方法还能够使雇员更容易了解如何根据公司未来的需要调整职业方向和学习经验。他将不是去问“会有一个中级工程师的空缺给我吗？”而是问“如果我作为团队领导被认可，我会因此有资格从事其他职务吗？”。许多公司采取了以能力为基础的计划方法，这种方法列出了从事各种职务所需要的能力，然后将雇员的能力与其相比较。这样做，不仅能够确定出更多的候选者，而且能够指出哪些候选者适合该职务，哪些接近要求，一级如何把接近者培养为合适人选。

      需求分析详细描述了对未来人力资源的需求情况。实际的需求不会试图将对未来的人力资源需求具体到某个雇员、竞争力或劳动力成本上，而会将各种需求归结到关键雇员群体、战略需求或核心竞争力上。也就是把注意力集中在关键问题上，通过对关键结果领域的分析，得出对关键能力的分解。例如，某零售型公司的战略是在未来三年内大力扩张，那么市场开拓人员肯定是关键人员，也就是市场开拓能力是关键能力。所以，对需求的分析，一定要弄清楚，我们的战略是什么，我打算去哪里？将经营计划与人力资源需求相联系，通过需求分析，确定支持某项既定的经营活动的需要的能力的适当雇员人数和调配方法，下一步就是确定目前拥有及预计将会拥有的支持经营活动的能力的实际的雇员人数和调配方法。

      内部供给分析基于这样一个问题“我们现在在哪里？”，并考察目前雇员的内部储备情况。假定当前的活动继续进行，我们预测内部供给情况。预测将指出公司内各项活动（升职、降职、调动），以及脱离公司（辞职、解雇、退休、开除）的原因。预测最后形成一个关于当前及预计的劳动力情况的一览表，该表要反映出劳动力的规模、经验、能力、多样性、成本或其他特征。例如，技能清单。

      确定了需要支持经营活动需要的能力总量和拥有这种能力的雇员人数的总需求后，比较现状的能力盘点结果，根据差额，制定人力资源能力需求表，制定计划，招聘、调配、培养满足需求。