装备制造业信息化的难点和对策

     一.装备制造业的重要性和复杂性

    装备制造业是为国民经济、国家安全提供装备，为人民物质文化生活提供丰富产品的制造业。它在国民经济中无论GDP所占的比例还是对其他产业的感应系数都是很大的。装备制造业是国民经济持续发展的基础，是工业化、现代化建设的发动机和动力源，是在国际竞争中取胜的法宝，是提高人均收入的财源，是国家安全的保障，是发展现代文明的物质基础。没有先进的装备制造业不断、持续地武装和提升各产业部门的装备和生产运行水平，实现对环境友好的可持续发展就谈不上什么现代化，所以人们对装备制造业的关注是不言而喻的。下面仅就装备制造业的管理信息化谈谈它的难点、重点、问题和对策。

    装备制造业的管理是非常复杂的，面临严峻的挑战，表现在：

    1. 产品结构复杂，一台电站汽轮机有上万种零部件，一台中等复杂程度的机床有几千种零部件，一般工厂有上万种原材料和外购配套件，如此众多物料的采购、生产、库存的计划和控制是非常困难的。

    2. 生产工艺复杂，一个零件往往需要经过多个车间，在制品在车间之间，在车间内部多台机床上流动，如何安排车间作业计划，合理利用资源，保证准时交货也是很困难的。

    3. 生产类型不同管理模式不同，在装备制造业中随着生产批量、生产组织的不同，分为单件生产、多品种小批量生产、大批量流水生产、大规模定制，不同生产类型生产计划与控制的模式不同，还存在多种模式的混合。

    4. 生产车间类型不同，管理模式不同，装备制造业的车间有铸、锻、铆焊、机械加工、装配、热处理、表面处理。由于生产工艺不同，生产作业计划，成本核算不同。同一种工艺的车间流水生产和批量生产又不同。

    5. 按订单设计、大规模定制的要求快速增长，要求企业的制造能力和资源具有高的柔性，同时具有与之相适应的管理方法和管理手段。

    6. 产品生命周期越来越短，要求我们加快新产品开发和新技术应用的速度，加速新产品上市的时间。

    7. 需求变化快，要求最大限度缩短产品生产技术准备时间、缩短采购提前期和制造提前期，快速响应客户需求。

    8. 原材料价格、制造费用不断上涨，装备制造业的获利能力不高，如何降低成本成为企业非常关注的问题。

    装备制造业的上述特点和面临的挑战，使得装备制造业对ERP寄予厚望，对软件产品和实施都有很高的要求。

    二.装备制造业当前管理信息化的状况

    尽管在ERP产业一直存在“过时论”的炒作，“失败论”的困惑，但是通过国家的大力推动，企业的大量投入，ERP提供商不懈的努力，装备制造业管理信息化取得了可喜的成绩，表现在：

    1. 需求理性化。在一段时间有部分企业上ERP是为了评先进，和同行攀比，为了“面子工程”，有的是为了拿国家的资助项目，由于目的不正确，实施效果大打折扣，现在企业上ERP是发自企业内在的需求，是为了竞争的需要，因而在实施上狠下工夫，实施效果明显而持久。

    2. 软件产品成熟。多年的磨练，将国外ERP的理念，最佳业务实践与中国国情相结合，一些产品在装备制造企业站稳了脚跟，产品成熟了。

    3. 咨询服务被越来越多的企业所接受。实施ERP之前，通过管理咨询，设计先进适用的管理模式和业务流程，组织机构，绩效管理，薪酬制度，形成完整的管理控制体系，为ERP的实施奠定了良好的基础。

    4. 一批装备制造业的信息化取得了很好的成绩。一批汽车制造业，烟草机械业，中国南车集团的货车制造业，他们在ERP的核心价值---生产运营管理、准时生产、先进成本管理方面取得了良好的效果。

    但是我们也看到，在装备制造业的ERP实施中仍然存在诸多问题。

    三.装备制造业管理信息化目前存在的问题。

    尽管装备制造业管理信息化取得了可喜的成绩，但是我们也看到发展是不平衡的，一部分企业的信息化仍然存在许多问题：

    1. 现行生产管理中存在的问题。生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，企业普遍存在生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，计划较粗，上下工序缺乏精确的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差，由于计划控制不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件。

    2. 物流管理中存在的问题。采购计划不精确，物料控制不严谨，存在许多不增值的环节，经常造成物资积压或短缺。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时，不准确，是造成物料控制不严密的原因。采购计划与生产计划不同步和分离编制，缺乏供应链的协调，物流管理不能为生产计划，财务，成本提供准确及时的信息。

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    3. 以财务记账为核心的管理模式不可取。不少企业都实施了财务加供销存系统，这无疑是ERP的基础，是必须的，但是许多企业在实施这些系统时所设计的管理模式、业务流程、制度是以财务记账为核心的管理模式，中国物流和资金流是不同步的，不见采购发票不能入库，不开销售发票不能出库，尽管有估价入库、估价出库，但是为了规避库存资金考核或不愿意做复杂的估价，有意不入库，企业内部各种限制条件不准入出库，为了出财务报表在月末突击补单，管理的终极目标是月末出财务报表。造成平时最基本的库存数据不及时，不准确。库存不准，导致生产、采购计划，生产调度，成本核算缺乏依据。物流、财务没有为ERP的深入实施创造条件。

    4. 财务管理还停留在会计核算的阶段，没有达到管理会计的水平。全面预算管理仅仅在少数企业中开展。没有实现成本计划与控制，成本计算模拟人工核算模式，成本核算对象粗，一般只能计算到产品，不能核算到零部件，没有标准成本，缺乏必要的成本分析。大量成本数据的采集不是基于制造数据、库存、车间数据，而是依靠车间会计手工录入，由于数据不准又无法进行校对，成本失真的情况普遍存在。

    5. 缺乏供应链管理和协同商务。大部分实施信息化的企业，首先是内部信息化，多数企业对外仅仅停留在网站宣传和电子邮件的水平，电子商务的水平还很低。

    由于存在上述管理问题，中国企业的经济技术指标与发达国家比较存在全员劳动生产率低，流动资金周转慢，成本控制能力差，库存资金占用大，企业快速响应市场的能力差。

    四.装备制造业管理信息化的重点

    每个制造业企业在做管理信息化规划或立项报告中，都会写出如下的目的：

    缩短产品生产周期和采购提前期

    降低库存和在制品资金占用

    提高准时交货率

    快速响应客户需求，提高客户满意度

    提高生产能力，减少加班工时

    降低产品成本

    提高劳动生产率

    提高资金周转率

    提高生产经营数据的及时性、准确性、共享性

    这些目标如何才能达成呢？除了最后一条，可以通过供、销、存、财系统的管理可以实现外，其余各条想通过供销存加财务是不可能实现的。就算你的库存数据准确率100%，但是你不知道这些存货是多了还是少了，财务账目一分钱不差，但是你解决不了如何降低库存资金，降低生产成本的问题，一些企业为了控制库存资金，给仓储部门、生产车间下达资金占用考核指标，结果上有政策下有对策，该入库的不入库，后方不领料前方不入库，生产出的产品车间报了完工，就是不准入库，否则增加商品库存资金，企业的库存一点也没有减少，各单位的资金占用考核指标照样完成，全面预算管住了一些非生产用资金，但是生产资金的控制则非常薄弱，因为你没有发言权，什么该买什么不该买，什么时候买，买多少？谁说了算？

    在制造业企业，生产运营管理，特别是各级生产计划与控制是ERP的核心价值体现。它通过需求管理，主生产计划，物料需求计划，车间任务管理，车间作业计划，准时生产，项目管理等手段，将销售需求转换为企业内部各个生产部门的生产计划，物资采购计划，外协计划，实现供应链的计划协同与优化。它回答什么时间，生产什么，采购什么，生产多少，采购多少。这一切都要根据生产类型，生产批量、生产组织的不同而采取不同的计划政策、储备政策、期量标准，从而实现最大限度缩短产品生产周期，采购提前期，降低库存和在制品资金的占用，快速响应客户需求。日本人谈制造业管理就谈精益生产LP，丰田生产管理TPM，其实实现精益生产的重要手段就是供应链的计划协同与优化，就是针对不同生产类型采取不同的生产计划控制模式，其他的就是人们的意识和行为的管理了，作者认为实现装备制造业信息化的诉求和重点就在于此。

    五.装备制造业信息化的对策

    知道了装备制造业管理信息化问题、重点，那么如何实现信息化的目标呢？

    1. 首先要把信息化作为企业的战略来抓，信息化与管理咨询相结合，信息化与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化是管理工程，而不是技术项目。克服“穿新鞋走老路”与“削足适履”这两种极端的，不正确的实施方法。克服那种重视技术，轻管理;重硬件，轻软件，轻咨询服务的错误。

    2. 针对不同的生产类型，建立完善的生产计划控制体系。打破传统手工生产计划控制那种分散、不连续的、静态、不准确的计划模式。建立从销售、生产、采购、整个供应链上集中、连续、动态、精确的生产计划控制模式。优化计划政策，批量政策，期量标准，储备政策从而最大限度的缩短生产周期和采购提前期，降低库存资金占用，快速响应客户需求。

    3. 物流和资金流的建设要为整个供应链的计划协调与优化服务。整个物流的活动是由生产计划控制系统所指挥的，一切财务数据是随着物流的移动、增值、减值而变化的，用简单的财务指标去控制生产经营活动是办不到的。

    4. 建立科学的成本管理体系。做到事前计划，事中控制，事后分析。建立标准成本、实际成本、成本分析的闭环控制体系。采用逐步结转法，细化成本核算对象。成本数据基本上都要从工程数据管理系统、库存管理系、车间管理系统、财务的帐务系统获取。而不是车间会计手工输入。这样才能保证数据的客观性和准确性。

    5. 将装备制造业的信息化扩大到客户关系管理。加强市场信息、客户信息、售后服务信息、自助服务的管理。提高客户的满意度、忠诚度和美意度。发展供应商关系管理，加强对供应商的认证、管理、评价，通过互联网络快速沟通供需信息，实现电子供应。

    装备制造业的管理信息化是复杂的，管理是困难的，管理的潜力也是很大的。只有我们抓住管理的重点，采取科学的对策，装备制造业的管理信息化一定能够提高企业的经济效益和企业的竞争能力。

    北京机械工业自动化研究所三十年如一日，致力于装备制造业管理信息化。他们以管理咨询为先导，优化企业的管理模式、业务流程、组织、绩效、薪酬为基础，以先进的ERP软件RS10为工具，以生产运营管理为核心，实现整个供应链上物流、资金流、信息流、责任流的优化和协同，全面集成PDM/PLM、MES、企业信息门户，为装备制造业管理信息化提供完整的解决方案，为多个装备制造业企业带来实实在在的经济效益和竞争能力。