三一重工加速领跑：大战内需 发力海外

    充实“粮草”，大战内需，向文波赢得初捷

    经过半年多的时间，与金融风暴持续抗击后，一向以“率性”著称的三一集团(以下简称三一)执行总裁向文波乐观了许多。在接受采访时，他甚至预测“经过疾速下滑的中国经济形势，会在2009年下半年有所反弹。”一向快人快语的向文波，这一预测是否准确?不过，向文波认为他的话并非妄言，他表示中国政府的刺激经济政策，将最终在2009年下半年得到实效。

    截至2009年2月末，已公布2008年报或业绩预告的92家机械行业上市公司中，接近六成业绩不佳，净利润增速较上年均大幅下降，且亏损面加大。不过，三一却独善其身：2008年实现销售收入209亿元人民币，比上年增长56%，完成年度计划的98%，其中海外销售甚至取得了160%的高速增长。企业去年的业绩无疑给了向文波足够的底气，他甚至发出豪言：“三一2009年的销售规模要超过300亿元。”

    在全球经济严重陷入困境中，三一却还能够持续地领跑，究竟掌握着什么重要的商业密码?它在2009年是否也依然能够逆境成长？

    九字战略

    实际上，向文波和三一董事长梁稳根，甚至包括企业的每一个董事会成员都明白，工程机械行业对于经济周期是最敏感的。不过对于一家立志要在2012年实现1000亿销售业绩，并进入全球500强的企业来说，向文波和梁稳根都看到了一个现实问题：经历多轮经济周期不可避免，要么在危机中积累经验，要么就远离梦想。

    金融危机爆发后，梁稳根给出九字战略指导：“一升二紧三降六加强”—具体解读为：提升产品质量、紧缩投资、紧缩开支、降低存货、降低应收账款、降低产品成本、加强管理、加强人才引进和员工培训、加强产品研发、加强与银企和税企及重点客户的关系、加强国际市场，特别是新兴市场的开拓、加强对风险和机会的关注。

    向文波告诉记者：“‘一升二紧三降六加强’并不是第一次提出，不过在金融危机中，更具战略意义。”

    “贯彻‘一升二紧三降六加强’并不难，在过去基础上，进一步加强执行力和领导力就可以基本完成，我们不仅在2007年顺势中能赢，同样也要在逆市中去赢。”向文波表示。

    现金为王

    尽管梁稳根对经济形势的跌宕早已司空见惯，然而，在这次全球性的危机面前，和多数身经百战的中国企业家一样，同样缺乏足够的经验，要带着几分试探性锻造自己的武器。不过，现金为王是危机中颠扑不破的铁律。

    “我们应对的措施就是，通过调整投资周期、投资额度等方面来重新布局。”向文波说。

    回笼资金的一个注脚是斩断交易性金融资产投资，在上一轮大牛市中，三一在股票市场投资达数亿元，其2008年利润中，投资性收益占了半壁江山。然而，实业企业的投资梦在2008年猛然惊醒，到第三季度，三一上市公司三一重工利润已经骤降14.91%，投资收益同比减少4.15亿元，在万科、深发展、中国石油等股票投资上浮亏严重。为了避免公司业绩再受证券市场波动影响，三一重工宣布8月底全面退出二级证券市场股票投资，与2008年初相比，三季度末交易性金融资产一下降低了98.11%。

    2008年3月，渣打银行与三一达成协议，可为集团及其成员企业提供总金额折合人民币30亿元的综合性多币种全球综合授信额度，这笔资金主要帮助三一海外扩张。

    三一还试水金融创新，借助融资租赁提升销售。2008年8月，公司董事会审议通过了两份融资租赁销售合作议案，规模3亿元。其中，招银租赁向三一重工购买工程机械设备，后以融资租赁方式租赁给客户，三一重工承担通过融资租赁方式销售的工程机械设备的回购义务。

　　向文波透露，三一已经储备了大量流动资金，还获得了建行139亿授信。